Развитие ТОП менеджеров через стратегические сессии и проектный офис в период изменений

Журнал Корпоративные университеты, №27 декабрь 2010. Долгова Светлана Анатольевна

Управление изменениями через стратегические сессии и проектный офис.

Дано:  компания, стабильно работающая на рынке с 1993 года, большая часть сотрудников работает в компании от 5 лет и выше, значительная часть сотрудников  от 10 лет. Кризис 2008 года привел к значительному снижению оборотов и прибыли. Директивно-авторитарный стиль управления, закрытые коммуникации, высокая исполнительность и низкая инициатива и активность сотрудников. Приходит новый генеральный директор, основная задача которого, повысить прибыльность бизнеса….

Проблемы, с которыми  сталкиваются все изменения – это привычка действий, это не желание что-то менять, если и так вроде все хорошо.

Задача включить активность персонала, повысить профессионализм сотрудников, особенно управленцев, повысить ответственность за собственную работу каждого.

Есть несколько прекрасных методов, чтобы вывести коллектив из застоя:

  1. Стратегические сессии для совместного принятия стратегических решений.
  2. Проектный офис для реализации  новых проектов и повышения инициативности сотрудников.

Стратегическая сессия

Стратегическая сессия – это творческое формулирование и обсуждение положений стратегии компании акционерами, ключевыми менеджерами и сотрудниками компании при участии консультантов, которые организуют и поддерживают ход обсуждения в соответствии с правилами разработки стратегии, сопоставляют предлагаемые решения с лучшей практикой и помогают сформулировать варианты решений.

В нашем случае стратегические сессии использовались в компании размером 1000 человек.

Цели стратегической сессии:

  1. Сформировать цели на период 6 месяцев
  2. Определить возможности компании для достижения этих целей.
  3. Согласовать точки зрения на развитие компании
  4. Определить способы достижения целей.
  5. Составить план мероприятий.

Первый этап включает диагностику ситуации в компании.

Цель первого этапа – это собрать информацию о задачах, которые ставятся перед отделами, выявить проблемы и возможности компании, сформировать материал для обсуждения

Каждый руководитель отдела сделал аналитический отчет по следующим пунктам:

  1. Ситуация дел по отделу, функциональная структура отдела
  2. Достижения предыдущего периода
  3. Проблемы предыдущего периода
  4. Уроки предыдущего периода

Все отчеты были оформлены в виде презентаций.

На стратегическую сессию длительностью 4 дня было запланировано 22 доклада – презентации.

Цель второго этапа – выработать как можно больше вариантов решений, возникших проблем и задач.

Обсуждение каждого доклада организовывалась на основе SWOT – анализа, но рассматривались только возможности преимущества и недостатки, проводилось командное обсуждение по каждому пункту

На обсуждение каждого доклада в группах уходило по 10 минут. Все идеи фиксировались на листах флипчарта.

К четвертому дню все доклады были выслушаны, все идеи были зафиксированы.

Цель третьего этапа – выбрать из списка идей наиболее значимые, наиболее продуктивные, определить дальнейшие действие по ним, сроки и ответственных.

В результате третьего этапа были согласованы 20 тем наиболее важных проектов, определены руководители и заказчики проектов, порядок работы над проектами, выбран руководитель проектного офиса.

Все четыре дня работа шла с девяти утра и до 12 ночи, с небольшими перерывами на кофе и обед, ужин.

Сложно работать в таком напряжении постоянно, поэтому модератор, ведущий данную сессию, регулировал групповую динамику с помощью активных игр – «энерджайзеров», задающих тему, резюмирующих, подводящих итоги обсуждений.

Мозговой штурм 30 умов дал отличные результаты и сразу после стратегической сессии были сформированы рабочие группы по каждому проекту и определен график защиты уставов проектов и плана мероприятий.

Проектный офис

По итогам сессии по каждому проекту был выбран руководитель, который и набирал себе рабочую группу, оповещая всех сотрудников, кто мог быть полезен в данном проекте, кто по результатам оценки попал в кадровый резерв и кому необходимо было проявить себя в другой работе, помимо своих основных обязанностей и просто по желанию сотрудн6иков.

На первом этапе руководитель обязан был, согласовав с Заказчиком, защитить идею проекта на экспертном совете, выбранным также на стратегической сессии.

Идея проекта оформлялась в следующей форме:

 

ОПИСАНИЕ ПРОЕКТНОЙ ИДЕИ

  1. Краткая аннотация
Рабочее название проекта 
Сроки осуществления
Участники (разработчики, исполнители и др. )

Привлечение:

Заказчик

2. Предпосылки проекта

3. Цель и задачи проекта

4. Ожидаемый результат

5. Основные мероприятия

 

6. Ресурсы и источники

Человеческие:
Материальные:
Технологии:
Финансовые:

 

После защиты проектной идеи, уже формировался устав проекта и план мероприятий в следующей форме и также защищался на экспертном совете.

«Название проекта»

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА

 

 

ФИО

Должность

Подпись

Дата

Утверждаю: Директор    
  Руководитель проектного офиса    
Согласовал: Заказчик
Подготовил: Руководитель проекта    

 

1.       Наименование проекта «Название проекта».

2.       Постановка задачи проекта

2.1.    Предпосылки для инициации проекта

Внешняя среда:

Внутренняя среда:

2.2.    Ожидаемые бизнес-цели компании, которые должны быть достигнуты по завершении проекта (срок завершения проекта)

2.3.    Цели проекта

2.4.    Задачи проекта

2.5.    Ожидаемые результаты проекта

2.6.    Временные ограничения проекта

3.       Основные ограничения, допущения и риски проекта.

3.1.    Основные ограничения проекта.

3.2.    Дерево работ, краткое содержание работ

Иерархическая схема (дерево) работ, краткое содержание этапов работ.

Мероприятие Срок начала и окончания Ответственное лицо Форма результата Заказчик (приемщик результата по этапу)

5.Взаимодействие сторон

a.       Состав исполнителей:

b.      Полномочия и обязанности сторон

Руководитель проекта имеет право изменить стратегию выполнения проекта, а также вносить дополнения и делать изменения в содержание работ.

Руководитель проекта обязан информировать Заказчика проекта о возникновении как указанных  рисков в Уставе,  так и прочих.

Заказчик имеет право вносить изменения в содержание и план проекта по согласованию с руководителем проекта.

Участники проектной группы обязаны выполнять порученные им задания в рамках выполнения работ по проекту.

Ответственные за выполнение задания по проекту обязаны заранее извещать руководителя проекта обо всех отклонениях от запланированных сроков.

Заказчик обязан в срок не более 3-х рабочих дней рассматривать отчетную документацию по проекту.

Согласование рабочих документов участники проекта обязаны производить в срок  не более 2-х рабочих дней.

c.       Процедуры управления проектом

Корректировки содержания проекта в рабочем режиме допустимы во все время его действия.

Уточнение плана проекта происходит по согласованию с Заказчиком и Исполнителем.

 

 

 

 

 

Мотивация участников проекта:

№ п/п

Предложение

Стоимость (номинал)

1

 

2

 

 

Итоги обсуждения уставов и проектных идей подводились в следующей форме:

ЭКСПЕРТНЫЙ СОВЕТ №1.

Итоги.

 

 

Обсуждение проектных идей:  
1)       проект «1». Докладчик 1;

2)       проект «2». Докладчик 2;

3)       проект «3». Докладчик 3;

Дата проведения: __ ____ 2010г.Время проведения:Участники экспертного совета: Результаты:1) проект «1»:Решения:

Выявленные ограничения:

Предоставление скорректированной проектной идеи и устава – через неделю после определения наших возможностей.2) проект «2»:Решения:

Выявленные ограничения:

Предоставление скорректированной проектной идеи и устава – через неделю после встречи с представителями поставщика. 3) проект «3»:Решения:

Выявленные ограничения:

Предоставление скорректированной проектной идеи и устава  Прошу учесть решения и ограничения в ваших проектных идеях и уставах для последующей защиты на экспертном совете. 

По сформированному и скорректированному на экспертном совете плану на весь срок реализации проекта, ежемесячно определялся план работ и подводились итоги проведенных мероприятий за предыдущий месяц, где Заказчик проставлял свою экспертную оценку по каждому пункту. Ежемесячно из бюджета проекта, определенного на оплату труда участников, Заказчик и Руководитель проекта определяли распределение  бонусов и утверждали у руководителя проектного офиса.

Таким образом, внедрение проектного офиса, как элемента управления, позволяет повысить активность сотрудников в деятельности компании, участвовать сотрудникам в важных, даже стратегических действиях компании, приводит к повышению результативности и эффективности деятельности сотрудников, мотивирует  их на профессиональный рост и позволяет выявить наиболее потенциальных сотрудников для дальнейшего продвижения.

Итоги работы в каждом проекте подводятся к следующей стратегической сессии, периодичность проведения которой зависит от того, в каком состоянии находится компании.

В данной ситуации, так требуются быстрые изменения в компании, сессия проводится 2 раза в год, в компаниях, со стабильным ростом и устоявшейся корпоративной культурой, где каждый сотрудник активен и инициативен, достаточно проводить сессию 1 раз в год.

В данный момент работа в рамках стратегических сессий и проектного офиса продолжается и приносит хорошие результаты. Надеюсь наш опыт будет полезен многим.

Автор: Долгова Светлана Анатольевна.

Опыт работы в сфере управления персоналом более 13 лет. Управление службой персонала с численностью персонала более 2000 человек, кадровое агентство, проекты по управленческому консалтингу.