Системный подход в формировании службы персонала. Развитие навыков у менеджера по персоналу.

Журнал Корпоративные университеты, №23 апрель 2010 г. Долгова Светлана Анатольевна

Системный подход в формировании службы персонала. Развитие навыков у менеджера по персоналу.

 

Я все больше понимаю,
что меня интересует только то
научение, которое оказывает
влияние на поведение
.

Роджерс Карл Р.

 

Менеджер по персоналу является визитной карточкой компании, по которой кандидат принимает решение работать в компании или нет, часто не объясняя для себя причин отказа. Менеджер по персоналу является индикатором того, что происходит в коллективе и может быть рычагом воздействия на коллектив.

Конечно, уже любой руководитель понимает, что три наиболее важных составляющие влияют на успешность бизнеса: личность руководителя, бизнес-процессы и люди и чаще всего персонал является самым главным аспектом в этой триаде (См. Рис.1).

Рисунок 1.

             Поэтому роль менеджера по персоналу является ключевой в компании, именно он часто задает тон, кто будет в дальнейшем работать в компании, соответственно, как изменятся технологии в компании и каков будет результат. Он может регулировать вливание новичка в коллектив, он может своими грамотными действиями повысить лояльность и активность персонала. Профессиональный, личностный уровень менеджера по персоналу может определять стратегию и будущее лицо компании.

Опираясь на свой опыт, могу сказать, что кандидаты, приходящие на должность менеджера по персоналу, могут обладать хорошим потенциалом, но не обладать навыками, необходимыми знаниями, даже после окончания солидного ВУЗа или узкоспециализированных курсов.

От руководителя службы персонала требуется научить новичка, помочь ему освоиться в новой компании, и сформировать атмосферу постоянного развития, т.к. менеджер по персоналу обязан обладать не только навыками профессиональных коммуникаций, системного анализа, отличным владениям вспомогательными техническими инструментами, навыками организации процессов, но и прекрасной эрудицией в различных областях человеческой деятельности. Любые должности, узкоспециализированные в рамках управления персоналом (рекрутер, менеджер по развитию, тренинг-менеджер, бизнес-тренер, event-менеджер, менеджер по компенсациям и льготам и другие) требуют понимания процесса управления персоналом в целом и своей роли в этом процессе. Хотя для каждой компании требуется менеджер по персоналу со своим уникальным набором компетенций, даже, если кажется, что выполняет одни и те же функции.

Как показывает практика «воспитание» (а не обучение) высокопрофессионального менеджера по персоналу требует значительных усилий и времени, но дает отличные результаты и помогает воспитать заинтересованного, ищущего решения, отличного коммуникатора —  менеджера по персоналу. Важно понимать, что обучать всех часто может быть не рентабельно, слишком велики могут быть затраты по времени. При подборе сотрудника в команду службы персонала имеет смысл обращать внимание на такие качества, как: желание разобраться и понять других людей, а не решать собственные психологические проблемы за счет других, богатая, грамотная речь, обширная эрудиция, обширная область интересов, любознательность,   терпимость к другим людям к их слабостям и недостаткам, отсутствие сильно выраженных амбиций, доброжелательность, высокие морально-этические принципы, начальные организаторские навыки.

Для  качественного и системного обучения менеджеров по персоналу можно использовать следующие методы (Таблица 1):

Таблица 1

 

Метод обучения Его смысл
Плановые периодические тренинги Максимум практики, тренировки в учебной обстановке, отработка практических навыков.Тренинги – это обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений.
Разбор ситуаций в рабочих группах/ кейс-обучение Разборы интересных, сложных случаев можно делать и в рамках совещаний,  и также индивидуально.
Супервизия (обратная связь)/поведенческое моделирование 1. Предъявление «поведенческой модели»2. Практика обучающихся3. Обеспечение качественной обратной связи

 

Наставничество Это индивидуальное шефство опытного сотрудника над новичком по профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающее передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

  • «Я расскажу, а ты послушай»;
  • «Я покажу, а ты посмотри»;
  • «Сделаем вместе»;
  • «Сделай сам, а я подскажу»;
  • «Сделай сам и расскажи, что ты сделал»
Модульное обучение Обучающие модули по темам, состоящие из теоретической и практической части
Самообразование Чтение рекомендованных книг, статей, просмотр рекомендованных фильмов, поиск информации по заданным наставником темам.
Домашние задание Выполнение сбора и анализа информации по заданной теме, актуальной для решения задач компании, формирование документов, алгоритмов и т.п.
Передача знаний Обучаемый самостоятельно осваивает заданную тему и далее передает максимально полно информацию другим сотрудникам, что конечно вызывает вопросы и заставляет обучаемого глубже самому разобраться в теме
Наблюдение Сотрудник наблюдает и фиксирует информацию, значимую для него, в течение всего времени наблюдения за процессом, далее проводиться совместный анализ и разбор возникших вопросов
Коучинг Коучинг – ничего не советуем, задаем вопросы, обучаемый сам делает анализ и принимает решение
Просмотр и анализ видеофильмов Учебные кино — и видеофильмы
Составление «умных карт» Это технология представления любой, даже самой сложной информации в максимально понятном и наглядном виде.

 

Помимо развития компетенций, необходимых менеджеру по персоналу, нужно также работать над его эрудицией, знанием разных направлений деятельности сотрудников в компании. Этому способствуют совместные визиты к клиенту с менеджерами по продажам, присутствие на совещаниях подразделений, наблюдение за работой в подразделении, анализ должностных обязанностей сотрудников подразделений.  Основной принцип освоения любой информации – это применения полученных знаний сразу и актуальность данной информации для компании, в противном случае можно натолкнуться на демотивацию менеджера по персоналу и не нужные компании затраты времени, не приносящие результата.

Любое обучение, на мой взгляд, начинается с возникающих у обучаемого разумных вопросов, что говорит о возможности научения. Важно, чтобы обучаемый обладал мотивацией на получение новых знаний и желал научиться анализировать входящую информацию, освоить необходимые навыки (наличие мотивации на развитие в обязательном порядке определяется на собеседовании. Вам помогут следующие вопросы: Какие новые знания, области Вы осваивали? Почему Вы решили освоить именно эту область? Что было самое сложное в освоении и почему?  Какие хотели бы области освоить? Что уже для этого сделали? Как обычно осваиваете новые знания  и навыки? Что Вам в этом помогает, что мешает? В каких случаях отказывались от освоения новых знаний и почему? Что значит для Вас высокопрофессиональный специалист? И другие вопросы.)

Первоначальный цикл обучения лучше построить следующим образом (Рис.2):

Рисунок 2

 

Очень важно поддерживать постоянное обучение и развитие менеджеров по персоналу, что достигается беспрерывным обучением с сильным мотивирующим компонентом с применением различных методов (Таблица 2).

 

Таблица 2

 

Метод обучения Периодичность Комментарии
Мини-семинары/модульные занятия 1 раз в месяц, продолжительность от 2 до 4 часов Темы занятий выбирают по тем задачам, которые актуальны в данный момент в компании
Домашние задание/
самообразование

1 раз в месяцДомашним заданием можно заканчивать семинар или тренинг. Важно ставить интересные задачи, которые помогут менеджеру по персоналу узнать что-то новое или разработать что-то для компании. В связи с сильной занятостью персонала имеет смысл давать домашние задания или задания на самообразования  не отнимающие много времени. (от 1-ого до 2-х часов)Тренинги1 раз в 1-2 месяца, продолжительностью 1-2 дняЧем более опытен персонал, тем больше тренинги усложняются и расширяются, они также могут переходить в обсуждение рабочих ситуаций. Тренинги можно использовать для разработки новых технологий и документов, для повышения их актуальности.

Супервизия (обратная связь)

1 раз в неделю Помимо наставника и коллеги могут оказывать супервизию друг другуПередача знаний

1 раз в месяцМенеджер по персоналу может передавать знания коллегам, проводить мини-семинары, совещания.Просмотр и анализ видеофильмовПо актуальности и возможностиЧасто разработка в рамках компании учебных видеофрагментов помогает глубже понять и освоить профессиюСоставление «умных карт»По возникшей потребностиПомогает структурировать большой объем информации, разрабатывать новые проектыКоучингПо возникшей потребностиИспользуется как развивающий стиль общения.

Рассмотрим пример обучения технологии работы над вакансией и  навыку проведения собеседований.

  1. Самообразование
    — Обучаемый обязан прочитать рекомендованную наставником литературу (важно, чтобы чтение происходило только того, материала, который будет применяться в ближайшем будущем)
    — Наставник отвечает на вопросы обучаемого по прочитанному и осуществляет связку с технологией подбора персонала в компании.
  2. Анализ заявки, поступившей от руководителя (заказчика)
    —  Наставник объясняет принципы работы над вакансией, принципы формирования профиля вакансии, какая информация необходима и отвечает на возникшие вопросы
    —  Обучаемый составляет вопросы
    — Совместный анализ и корректировка вопросов по заявке с учетом ситуации в компании.
    — Совместная встреча с руководителем подразделения
    — Наставник корректирует беседу по ситуации, показывая примером, что еще можно узнать.
    — Наставник по итогам встречи дает обратную связь обучаемому по принципу супервизии.
    — Обучаемый составляет профиль, который обсуждается и корректируется наставником, с акцентом на разбор составленных вариантов объявления на вакансию, выбранных источников поиска и методов оценки по данной вакансии
  3. Получение дополнительной информации по вакансии (заявке)
    - наблюдений за работающим в аналогичной должности сотрудником
    — анализ должностных обязанностей
    — тестирование профессиональных знаний у работающих сотрудников или совместная разработка профессионального теста.
  4. Совместный анализ первой выборки по резюме
    — Наставнику следует обратить внимание на аргументацию обучаемого, почему он выбрал то или иное резюме, что позволит подкорректировать видение вакансии обучаемым
    — показательный, совместный анализ резюме и самостоятельный анализ резюме под наблюдением наставника
  5. 5.                 Возможные пункты для анализа резюме (Таблица 3).Таблица 3
Информация из резюме Возможные риски и вопросы
Дата рождения (сопоставление с датами получения образования и началом работы) Необходимо уточнять информацию по пробелам
Перерывы в работе по 5-6 месяцев, частая смена работ Могу свидетельствовать о не прохождении испытательного срока, конфликтах, слабой мотивации, проблемах со здоровьем.
Продолжительность трудовой деятельности (должны быть указаны месяцы, а не только годы работы) 2009-2010 г. могут означать 2 года и 2 месяца
Название компании (обратить внимание, если вообще не указано) Непонятно, что скрывает человек – боится утечки информации на нынешней работе или на самом деле уже не работает в этой компании.
Название должности (не адекватно содержанию работы) Например, у руководителя в обязанности входит закупка канцтоваров и т.п.
Образование (закончено ли, менял ли Вузы, дневное/вечернее образование, специальность по диплому), даты Для многих профессий критично наличие дневной формы образования, а для некоторых руководителей наоборот, обучение на вечернем – признак зрелости и осознанности выбора
Тренинги, курсы (сертификаты, точные даты и важность для открытой вакансии) Не всегда наличие сертификата свидетельствует о реальных знаниях, равно как и его отсутствие – о недостаточной квалификации
Грамматические ошибки, стиль, манера изложения информации Ошибки, для должности, где предполагается хорошие навыки письменной речи, показывают профнепригодность.
Хобби, увлечения Это отражение личности и мотивации кандидата
Семейное положение и наличие детей Может говорить о возможности и мотивах выполнять требуемую работу
Наличие / отсутствие рекомендателей Нужно для себя отметить, но выводы делать преждевременно
Контактная информация (телефон, почта, адрес) Если не хватает каких – то контактов их надо будет выяснить в процессе общения
Сравнение нового резюме с предыдущими, имеющимися у вас в базе Можно обнаружить удивительные отличия
И другие
  1. Телефонное интервью
    — Определить вопросы по каждому выбранному резюме совместно с обучаемым
    —  Напомнить обучаемому принципы презентации информации о компании и вакансии (в какой момент, в каких терминах делается и что можно говорить по телефону). Важно сконцентрировать внимание обучаемого, что информация о компании дается с учетом ориентировочных мотиваторов кандидата и информации должно быть столько, сколько необходимо кандидату, чтобы принять решение о приходе на собеседование.
    — Первый звонок демонстрируется наставником далее обучаемый осуществляет телефонный звонок под наблюдением наставника
    — Наставник дает обратную связь по принципу супервизии
    — Количество звонков должно быть достаточным, чтобы обучаемый понял принцип формирования ключевого вопроса по резюме, «подстройки» под собеседника по телефону и навык мотивирования интересного кандидата и навык краткой презентации.  За один день эту задачу решить часто бывает сложно, иногда требуется от 10 до 20 наблюдений  (супервизий). Время освоения навыка сильно разнится от начального уровня обучаемого и его желания, его природного потенциала.
  2. Очное собеседование
    — Обучаемый готовит вопросы общие для вакансии и индивидуальные по резюме кандидата.
    — Наставник и обучаемый производят совместный анализ вопросов.
    — На собеседовании наставник осуществляет супервизию (т.к. сбор информации очень многопланов лучше проводить видеозапись),
    — Если процесс собеседования обучаемым завершен и вся необходимая информация у кандидата не выяснена, то наставнику необходимо довести собеседование до логического завершения.
    — Анализ собеседования проводится по нескольким направлениям: поведение кандидата (вербальное, невербальное, паралингвистическое), поведение обучаемого (аналогично кандидату), анализ вопросов и ответов, анализ связи поведения интервьюера и кандидата, анализ соблюдения алгоритма проведения собеседования, адекватности и логичности задаваемых интервьюером вопросов.
    * лучше начинать супервизию собеседований на простые (относительно уровня кандидата) вакансии.
    ** требуется выделять значительное время на проведение собеседования и на обучающую обратную связь.
    *** Рекомендуется на первом этапе обучения проводить совместно все собеседования, далее уменьшать количество совместных собеседований, оставив 1-2 в неделю на длительный период (от 3-х до 6-ти месяцев)
    Пример фиксирования информации для дачи обратной связи по итогам собеседования по поведению интервьюера (таблица 4):

Таблица 4

Понравилось

Требует изменения

Факт Вывод Факт Вывод
Сел под углом 90 градусов к кандидату Разместился в пространстве комфортно для кандидата Вы искали работу, потому что была маленькая зарплата Закрытый, не информативный вопрос
Позвольте уточнить, какое количество клиентов вы нашли за время работы в этой компании? Каким образом Вам это удалось? Вопрос позволяет сделать логический анализ должностных обязанностей кандидата. Покусывает ручку Страх? Нервничает?…

Аналогично фиксируется информация и по кандидату. Интересно также проводить анализ изменения поведений кандидата в ответ на изменения поведения рекрутера, в ответ на его вопросы. Такой анализ позволяет показать, что очень часто рекрутер оценивает свое «психологическое зеркало» и получает сильную погрешность при диагностике. Еще раз хочу отметить, что фиксируется изменение  паралингвистических, вербальных и невербальных моментов поведения кандидата и рекрутера.
В такой форме можно давать обратную связь на любое действие, проведение совещание, выяснение информации по заявке на поиск кандидата, проведение тренинга, организации процесса адаптации и т.д.

  1. Другие методы оценки (если используются для конкретной вакансии) – отработка навыка использования этих методов обучаемым проводиться аналогично отработки навыка проведения собеседования
    Возможные методы оценки, помимо собеседования:
    - Профессиональное тестирование
    — Практическое задание (до или после собеседования)
    — Проверка рекомендаций
    — Подготовка и проведения пробного дня (стажировки), обучаемый выступает только как участник, помощник в подготовке и проведении пробного дня.
  2. Представление кандидата руководителю (заказчику)
    — Обучаемый формулирует информацию по кандидату письменно, по принятой в компании форме.
    — Обучаемый определяет для себя, чем может быть интересен и полезен кандидат компании, на что необходимо обратить внимание при презентации кандидата руководителю, в каких словах это лучше сделать, т.к. каждый руководитель обладает сложившимися особенностями восприятия информации.
    — Наставник осуществляет корректировку и первых кандидатов, они предоставляют совместно.

 

 

После завершения первого цикла обучения  по простым вакансиям, необходимо переходить к обучению на более сложных вакансиях, все больше передавая инициативу в руки обучаемого, постоянно направляя его в освоении теоретических и практических навыков

Важно отметить, что такое обучение требует больших затрат времени, хотя приносит очень хороший результат и позволяет получить через 6-8 месяцев специалистов очень высокого уровня в сфере подбора. При этом остается опасность потери сотрудника, если вы не сможете предоставить ему возможность развиваться дальше и работать над более сложными вакансиями или осваивать новую сферу в управлении персоналом.

Как только навык рекрутинга будет близок к освоению, и дальше будет только требоваться поддерживать саморазвитие рекрутера, можно приступать к развитию следующего навыка. Например, навыка организации процесса адаптации новых сотрудников и т.д (См. Рис. 3).

Рисунок 3

 

                С течением времени значение роли наставника уменьшается и за руководителем остается лишь роль указателя направления развития. Показателями достижения необходимых результатов обучения является постоянное проявление в работе следующих факторов:

1. Самостоятельность

2. Успешная реализация проектов

3. Желание и передача собственного опыта коллегам

4. Поиск информации и внесение ее в общую копилку знаний отдела/ компании.

5. Энтузиазм в работе

6. Применений полученных знаний, освоенных навыков и усиление их.

7. Активность и креативность.

8. Осознание потребности в дальнейшем развитии.

Если служба персонала содержит несколько человек в своем составе может возникнуть проблема взаимодействия, как сформировать работу отдела таким образом, чтобы был ощутим эффект синергии.

Безусловно, все групповые методы обучения способствуют налаживанию контакта и усиления взаимопонимания, поэтому и требуется регулярно проводить групповое обучение.  Вместе с тем, бессистемность процессов, отсутствие формализованности, может привести отдел в разряд дружеских посиделок.

Для руководителя важно, чтобы все основные бизнес-процессы отдела персонала были зафиксированы в письменном виде. Обязателен контроль выполнения прописанных правил всеми без исключения сотрудниками, включая и самого руководителя.

Деятельность службы персонала может включать в себя:

  1. Разработка и поддерживания стратегии управления персоналом в соответствии с целями компании.
  2. Разработка и внедрение нормативных документов, поддерживающих деятельность службы персонала
  3. Планирование деятельности службы персонала
  4. Привлечение и Подбор персонала
  5. Адаптация персонала
  6. Развитие персонала
  7. Внутренний PR/ Внешний PR
  8. Формирование корпоративной культуры
  9. Система мотивации персонала
  10.  Кадровый учет персонала
  11.  Анализ деятельности службы персонала

Слишком часто в компаниях функционал службы персонала ограничивается подбором и кадровым делопроизводством. Для того, чтобы изменить сложившуюся привычную ситуацию в компании требуется кропотливая работа руководителя отдела, нацеленная на то, чтобы коллектив и руководитель компании ощутили результаты деятельности отдела и в других областях.

Для того чтобы сразу формировать отдел, выполняющий решение стратегических задач для компании имеет смысл выделить наиболее проблемную для руководителя компании зону и выяснить причины ее возникновения. Не имеет смысл начинать свою работу с построения глобальных планов, оргструктуры (если конечно это не является проблемной зоной), необходимо решить именно насущные проблемы, причем в сжатые сроки. Важно для себя осуществлять сбор информации для построения плана действий, который не всегда в явном виде озвучивается. Только после того, как заработан позитивный авторитет, можно претворять в жизнь более глобальные планы.

Посмотрим пример построения работы отдела:

Таблица 5

 

Что Кто Комментарии, примеры
Анализ ситуации, выделение наиболее проблемной зоны Руководитель службы персонала Чаще всего начальная проблемная зона (вернее видимая ее часть) – это поиск нового персонала
Выяснение причин возникновения проблемной зоны Руководитель службы персонала, и менеджеры по персоналу Причины возникновения проблемы с подбором персонала могут крыться в: отсутствие навыков проведения собеседований у руководителей подразделений,  непонимание целей и задач, возложенных на нового сотрудника и зачем вообще новичок нужен компании, отсутствие системы адаптации, не прозрачная или несправедливая система мотивации, личные особенности руководителя, специфичная корпоративная культура в компании и т.д.
План и реализация плана по устранения причины возникновения проблемной зоны Руководитель службы персонала, и менеджеры по персоналу Не рекомендую план устранения причины возникновения проблемной зоны афишировать, т.к. любые изменения болезненны для персонала и на первых порах имеет смысл искать союзников, а не врагов, необходимо задействовать все свои коммуникативные навыки и действовать только убеждением.
Фиксирование результатов Руководитель службы персонала, и менеджеры по персоналу Важно отметить для руководителя компании, для руководителей подразделений, что сделано, какие есть успехи.
Анализ, что может в дальнейшем привести к проблеме Руководитель службы персонала Ни когда одна причина не приводит к возникновению проблемы, поэтому для дальнейшей оптимизации работу надо провести изменение следующей по значимости причины.
Формирование цели изменения и плана реализации изменения Руководитель службы персонала, и менеджеры по персоналу В данной ситуации нужно найти как можно больше сторонников своей идеи.
Организация изменения Руководитель службы персонала, и менеджеры по персоналу Лучше включить в реализацию изменений не только службу персонала, но и руководителей подразделений и линейных сотрудников.
Проверка эффективности изменений Руководитель службы персонала, и менеджеры по персоналу Оценку эффективности изменений проводят совместно со всеми участниками процесса.

 

Такая поэтапная работа, без прожектерства позволяет заработать позитивный имидж службы персонала, получить наибольший результат.

Для создания развивающей атмосферы необходимо менеджеров по персоналу включать в процесс изменений в компании. Помимо своих прямых обязанностей, относящихся к их специализации, нужно добавлять выполнение разовых поручений, значимых для глобальных изменений в компании. Все дополнительные задачи ставятся с объяснением причин их возникновения, их значимости для компании, роли в изменениях самого менеджера по персоналу и что эти задачи могут дать самому сотруднику для его профессионального роста.

Каждая компания уникальна, каждая служба персонала по своему строит работу, но одно останется неизменным – постоянный поиск новых решений.

 

Я чувствую, что единственное научение, которое
оказывает значительное влияние на поведение,
— это научение, которое подразумевает
совершение собственных открытий.

Роджерс Карл Р.

 

Автор: Долгова Светлана Анатольевна.

Опыт работы в сфере управления персоналом более 13 лет. Управление службой персонала с численностью персонала более 2000 человек, кадровое агентство, проекты по управленческому консалтингу.